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Questions et réponses

  • Ist eine Weiterbeschäftigung nach der Übergabe möglich?
    Ein Verkauf muss nicht zwingend den Ausstieg aus der Praxis bedeuten: Du als abgebender Inhaber oder Inhaberin kannst in der neuen Praxis weiterarbeiten, falls das auch im Sinne des Käufers ist. Wenn du diese Option ins Auge fasst, ist es wichtig, dass du dich gut mit der Unternehmensführung des Käufers vertraut machst: Der Frust sitzt sonst tief, wenn nach der Übergabe alles anders läuft, als du das erwartet hast.
  • Welche Besonderheiten gilt es in der Physio-Branche bei einer Praxis-Übergabe zu beachten?
    Regulatorische Anforderungen: Zulassungen und berufsrechtliche Voraussetzungen für den Betrieb einer Physiopraxis und die Übertragung dieser Rechte. Spezialisierungen und Qualifikationen: Die Bedeutung der fachlichen Ausrichtung und spezieller Therapieangebote für die Wertbestimmung und Attraktivität der Praxis. Standort und lokale Marktdynamiken: Die Einflüsse des Standorts und lokaler Wettbewerbsbedingungen auf die Nachfolgeplanung und Unternehmensbewertung. Technologische Ausstattung: Modernität und Zustand der therapeutischen Ausrüstung sowie der IT-Infrastruktur.Rolle von digitalen Lösungen und Online-Angeboten
  • Ist swissODP ein Verband?
    Nein, swissODP ist kein Verband. Wir sind eine nicht gewinnorientierte Aktiengesellschaft. Warum wir die AG als Form für unsere Interessengemeinschaft gewählt haben, kannst du in der nächsten Antwort nachlesen. Wir verstehen uns als kooperative Interessengemeinschaft und treten nicht als Konkurrenz zu bestehenden Verbänden auf.
  • Warum ist swissODP eine AG?
    Weshalb haben wir die Aktiengesellschaft als Form für die Interessensgemeinschaft Schweizer Organisationen der Physiotherapie gewählt? Vor der Gründung traf sich eine Gruppe von über 40 geschäftsleitenden Therapeutinnen und Praxisinhabern. Zwei externe Gäste, beide hauptverantwortliche für Organisationen mit ähnlichen Anliegen aber aus anderen Branchen, stellten die Vorteile sowie ihre Nöte mit ihren Organisationsformen vor. Es wurde bald klar, dass die Vereinsform keine Lösung ist. Als Verein wären wir basisdemokratischen, unflexiblen Strukturen ausgeliefert. Bei zehn verschiedenen Meinungen zum selben Thema, wäre es unmöglich eine ursprünglich angedachte Strategie umzusetzen. Ebenso scheinen Vereine ab einer gewissen Grössenordnung zu Partei-ähnlichen Strukturen mit langsamen Reaktionszeiten zu neigen. Die Form der Stiftung und der Genossenschaft wurden ebenfalls geprüft. Letztendlich, nach weiteren juristischen Abklärungen, erwiesen sich die Möglichkeiten der Aktiengesellschaft als ideal für unser Vorhaben. Dafür sprechen die folgenden Gründe: Jeder Partner besitzt eine Aktie. Als Aktionär hast du maximale Transparenz. Du hast Einsicht in die Zahlen und Abschlüsse, bist an die Generalversammlung eingeladen, kannst Traktanden einbringen und vieles mehr. Der Verwaltungsrat kann strategische Entscheide fällen und umsetzen und besitzt die Aktienmehrheit. Er trifft Entscheidungen, auch wenn einige Aktionäre nicht derselben Meinung sind. Jedes Mitglied des Verwaltungsrates unterzeichnet einen Aktionärsbindungsvertrag. Sollte er oder sie sich nicht gemäss den Vorgaben der Statuten verhalten, dann kann er gezwungen werden, seine Aktien zu verkaufen. Diese Aktien werden dann an eine neue Verwaltungsrätin weitergereicht. Niemand, weder Partner noch die Verwaltungsräte, dürfen ihre Aktien nach Aussen veräussern. Damit wird verhindert, dass mittels Aktienwert Geld erwirtschaftet wird. Es wird auch verhindert, dass unpassende Persönlichkeiten Mitglied bei swissODP sind. Die Wahl der Rechtsform ist wohl überlegt und gleichzeitig innovativ.
  • Kann ich als selbstständiger Physio beitreten?
    Nein, unsere Partner sind ausschliesslich OdPs, also Organisationen der Physiotherapie und somit Physiotherapie-Praxen mit Angestellten. Wir nehmen keine selbstständigen oder angestellten Physios als Partner auf, um den strategischen Fokus nicht zu verlieren: OdPs haben andere Herausforderungen und stehen unter anderem Druck als Selbstständige. OdPs tragen die juristische Verantwortung für die Angestellten. Sie sind verantwortlich für die Zulassung, die Arbeitsqualität, die Dokumentation, die Abrechnung gegenüber den Versicherern und vieles mehr. Zudem haben ODPs häufig ein grösseres Angebot und müssen eine umfangreichere Infrastruktur als Einzelpraxen finanzieren. Mit dem Aufnahmekriterium können wir uns voll und ganz auf die spezifischen Herausforderungen von OdPs konzentrieren und sind dadurch stärker und erfolgreicher.
  • Was habe ich als Partner für Vorteile?
    Unsere Partner profitieren von vielen Vorteilen: Wir gehen Herausforderungen gemeinsam an. So haben wir mehr Gewicht, um unsere Interessen zu verfolgen. Sei es bei wirtschaftlichen, politischen oder juristischen Themen. Auch finanziell haben wir so mehr Möglichkeiten. Partner profitieren zudem von vielen Dienstleistungen in den Bereichen Qualität, Versicherungen, Rechtsberatung, Support, Netzwerk und weitere. Mehr Informationen dazu findest du im Menü unter «Leistungen».
  • 1. Kontakt und erste Analyse
    Schicke uns die betriebswirtschaftlichen Basisdaten mit dem nachfolgenden Formular. Gemeinsam mit dir machen wir eine erste, einfache Analyse und vergleichen die Praxis mit unseren Kennzahlen. Das hilft für eine grobe Einordnung und du weisst, in welcher Liga deine Praxis spielt.​​ ​​
  • 2. Vermittlung
    Im zweiten Schritt kommt unser Netzwerk zum Zug. Wir vermitteln dich an passende Experten weiter, die sich nicht nur bestens mit Nachfolgelösungen auskennen, sondern auch mit der Schweizer Physiobranche.
  • 3. Analyse der Ausgangslage
    Ab diesem Schritt kommt unser externer Spezialist zum Zug. Er nimmt dein Unternehmen genauestens unter die Lupe. 1. Analyse der aktuellen Geschäftslage Es findet eine Überprüfung der Finanzen, Kunden, Mitarbeitenden und Markstellung statt. 2. SWOT-Analyse Anhand einer sogenannten SWOT-Analyse werden Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren identifizert und ein gemeinsames Bild zum Zustand der Praxis geschaffen. 3. Gespräche Im Gespräch mit Inhabern, leitenden Angestellten und Stakeholdern werden die Ziele und Erwartungen für die Nachfolge erfasst. Zudem liefern persönliche Gespräche wichtige Infos über die Unternehmenskultur. Folgende Daten benötigen wir dafür: Persönliche und unternehmerische Ziele: Informationen über die kurz- und langfristigen Ziele des Praxisinhabers sowohl auf persönlicher als auch auf unternehmerischer Ebene. Finanzielle Situation: Detaillierte Angaben zur aktuellen finanziellen Lage der Praxis, einschliesslich Einnahmen, Ausgaben, Schulden und Vermögenswerten. Bestehende Unternehmensstrukturen: Übersicht über die Organisationsstruktur der Praxis, einschliesslich der Rechtsform, Eigentumsverhältnisse und etwaiger Beteiligungen. Detaillierte Finanzberichte: Bilanzen, Erfolgsrechnungen, Cashflow-Analysen und andere relevante Finanzdokumente. Mitarbeiterinformationen: Daten zu allen Mitarbeitern, einschliesslich Qualifikationen, Vertragsbedingungen und etwaigen besonderen Fähigkeiten oder Zertifikate. Kundenlisten: Informationen über die Kundenbasis, falls vorhanden mit Demografie, Loyalität und Durchschnittsumsatz. Informationen zu laufenden Verträgen: Details zu Mietverträgen, Dienstleistungsverträgen, Lieferantenverträgen und anderen vertraglichen Verpflichtungen. Rechtliche Dokumente und Nachweise: Alle relevanten rechtlichen Dokumente, Zulassungen, Genehmigungen und Qualifikationsnachweise.
  • 4. Entwicklung von Nachfolgevarianten
    Nach der Analyse werden die Nachfolgevarianten verglichen und priorisiert. 1. Prüfung Option 1: Interne Nachfolge Zuerst prüfen wir die internen Nachfolgeoptionen und bewerte potenzielle interne Kandidaten (Mitarbeitende). 2. Prüfung Option 2: Externe Nachfolge In einem zweiten Schritt identifizieren wir potenzielle externe Käuferinnen oder Nachfolger. 3. Bewertung der Optionen Jede eruierte Option wird auf Vor- und Nachteile geprüft. Dazu zählen natürlich auch die finanziellen und operativen Auswirkungen. 4. Priorisierung der Optionen Nun erstellen wir eine Roadmap für die favorisierte Nachfolgeoption, das heisst, wir planen bereits die nächsten Schritte und Meilensteine. Folgende Informationen benötigen wir dafür: Präferenzen bezüglich interner vs. externer Nachfolge: Wünsche des Praxisinhabers, ob die Nachfolge innerhalb der Familie, durch Mitarbeiter oder durch externe Käufer erfolgen soll. Gewünschte Eigenschaften des Nachfolgers: Anforderungsprofil für den idealen Nachfolger, einschliesslich beruflicher Qualifikationen und persönlicher Eigenschaften. Vorstellungen zur Übergabekondition und Zeitrahmen: Erwartungen an den Übergabeprozess, einschliesslich Zeitplan und finanzielle Konditionen.
  • 5. Unternehmensbewertung mit Kaufpreis-Empfehlung
    In Schritt 5 geht es ans Eingemachte: Die Praxis wird mittels einer Unternehmensbewertung analysiert und darauf basierend eine Kaufpreisempfehlung erstellt. 1. Unternehmensbewertung Jetzt kommen Branchenkennzahlen und passende Bewertungsmethoden (meistens die «Praktikermethode», eine Mischung aus Substanz- und Ertragswertverfahren) zum Einsatz, um die Praxis einer professionellen Unternehmensbewertung zu unterziehen. Dabei werden zukünftige Ertragsaussichten und Wachstumspotenziale erhoben, da diese einen Einfluss auf die Kaufpreisempfehlung und die Attraktivität für Käufer haben. 2. Kaufpreisempfehlung Basierend auf der Bewertung und unter Berücksichtigung marktüblicher Preise und Ertragsaussichten wird ein Kaufpreis festgelegt. Folgende Angaben benötigen wir dafür: Zugang zu vollständigen Geschäftsunterlagen für eine detaillierte Bewertung. Informationen über besondere Vermögenswerte oder Alleinstellungsmerkmalen der Praxis, die den Wert beeinflussen könnten, wie spezielle Therapieverfahren, Standortvorteile oder ein treuer Kundenstamm.
  • 6. Ausschreibung und Käufersuche
    Nun steht der Verkaufsprozess an. 1. Exposee Wir erstellen eine aussagekräftige Ausschreibung zu deiner Praxis mit den Stärken und Potenzialen. 2. Plattformen und Netzwerke Wir Identifizieren geeignete evtl. lokale Plattformen und Netzwerke, wo wir die Ausschreibung platzieren und Interessenten gezielt angehen können. 3. Ansprache potenzieller Käufer Wir sprechen mögliche Käufer diskret und unter Wahrung der Vertraulichkeit und der Geschäftsinteressen an. Für diesen Prozessschritt benötigen wir von dir Marketingmaterialien, die die Praxis attraktiv präsentieren.
  • 7. Verhandlung, Abschluss und Übergabe
    Eine potentielle Käuferin oder ein Käufer ist gefunden, nun geht es darum, die Konditionen zu verhandeln. Dies verlangt nicht nur Fingerspitzengefühl sondern auch eine grosse Portion Know-how zu rechtlichen und steuerlichen Fragen. 1. Verhandlungen Wir führen mit interessierten Parteien die Verhandlungen - falls nötig unter Einbezug von Juristen und Steuerexperten. 2. Kaufvertrag Wir arbeiten den Kaufvertrag inklusive aller rechtlichen und finanziellen Bedingungen aus. 3. Übergabe Bei Bedarf planen und führen wir auch die Übergabe durch. Dazu gehört die Einarbeitung des Nachfolgers, die Übergabe der Kunden- und Mitarbeiterbeziehungen, und die Sicherstellung einer reibungslosen Übergabe. Dazu benötigen wir: Rechtliche Dokumente und Zustimmungen für den Verkaufsprozess. Evtl. einen Plan für die Übergabe und Einarbeitung des Nachfolgers.
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